'리더십'이 임원 인사의 가장 핵심 기준이어야 하는 이유(2)

과거 성과에 대한 보상과 미래 역할에 필요한 역량

탁월한 성과는 과거에 무게추가 있습니다. 즉 과거 실적에 대한 보상입니다. 과업(Task)에 초점이 맞춰져 있을 뿐 리더십과 관련이 없습니다. 개인이 창출한 업적이기 때문입니다. 하지만 임원으로의 승진은 미래에 방점이 찍혀 있습니다. 승진 이후 핵심 역할이 사람(People) 관리이기 때문입니다. 그것도 대응(Reactive)이 아닌 선제적(Proactive)인 사람관리 말이죠. 따라서 임원 승진은 과거 보상의 관점으로 접근하면 안됩니다. 미래 달라진 역할 수행의 적절성(Right Person, Right place, Right Time)의 관점에서 이뤄져야 합니다. 이전 업무에서 놀라운 성과를 달성했다는 것과 탁월한 리더십을 보유하고 있다는 것은 다른 차원입니다. 과거 이룩한 탁월한 개인 성과가 미래 리더 역할을 잘할 것이라는 근거가 될 수 없습니다. 보상은 과거 성과-업적에 대한 것이지만, 임원 승진은 미래 역할에 필요한 역량에 대한 것이지요..

그럼에도 연말 연초 대대적으로 발표하는 임원 승진 배경에서 리더십을 말하는 기업은 찾아보기 어렵습니다. 특정 임원이 어떤 리더십 역량을 보유했고, 어떻게 그 역량을 확인했는지에 대한 내용은 보이지 않습니다. 과거 성과에만 매몰되어 미래 역할에 필요한 역량은 승진 기준의 우선순위에서 밀려난 형국입니다. 그러다 보니 좋지 않은, 그렇지만 필연적일 수밖에 없는 사례가 기사화 되기도 합니다.

2년 전 모 대기업이 해당 기업 역사상 최초로 30대 중반의 여성을 상무로 승진시키면서 그 배경을 알린 적이 있었습니다. 역시 그가 보인 성과였습니다. 능력을 입증한 젊은 인재를 발탁한 파격인사라는 배경이 강조되었습니다. 하지만 그가 보유한 리더십 역량에 대한 얘기는 없었습니다. 그런데 6개월 후 해당 상무가 팀원들을 대상으로 막말 논란이 빚어져 대기발령 됐다는 소식이 전해졌습니다. 그리고 그 몇 달 후 그가 사직했다는 소식도 알려졌습니다. 탁월한 성과만을 기초로 리더십이 핵심 역할인 상무로 승진시킨 결과 아까운 인재 손실로 귀결된 안타까운 사례라 하지 않을 수가 없습니다.

이 사례는 희귀한 단편적인 사례일까요? 그렇지 않습니다. 과거 개인 성과만 감안하고 미래 역할에 필요한 역량을 고려하지 않은 보상이 인재 손실을 초래한 경우가 적지 않습니다. 피터의 법칙(Peter Principle)이 작동하기 때문입니다. 피터의 법칙은 조직에서 어떤 직책의 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 역량보다 현재까지 보여 온 업무성과에 기초해 평가하는 경영학적 법칙입니다. 법칙이라고 명명된 만큼 극히 일부의 조직에서 행해지는 희귀하고 단편적이지 않습니다. 매우 많은 기업에서 실제로 행해지고 있다는 반증입니다. 

개인 입장에서 보면 성과에 대한 보상으로 주어지는 임원 승진은 당연하다고 인식할 수 있습니다. 하지만 인사가 만사라고 외치는 조직의 입장에서는 신중해야 합니다. 역할에 따른 역량 보유 여부를 기준으로 임원을 선발해야 합니다. 리더십이 매우 중요한 기준이 되어야 한다는 것입니다. 그렇지 않으면 임원은 준비되지 않은 역량으로 힘든 역할을 하게 됩니다. 역할에서 오는 스트레스가 커지게 되고, 조직은 당해 임원의 승진을 통해 기대한 성과를 얻을 수 없게 됩니다. 이렇게 되면 조직은 임원을 압박합니다. 성과를 창출하라고 채근하고, 이 상황에 몰리면 임원은 개인 성과에 더 집착하게 됩니다. 자신이 직접 성과를 창출하기 위해 동분서주합니다. 뿐만 아니라 직원들을 몰아 부침으로써 성과만을 위해 존재하는 도구로 인식하게 만듭니다. 임원 자신의 과거 성공관성(Success Inertia)인 개인성과 창출로 회귀하는 것입니다. 이러다 보면 그의 핵심 역할인 사람관리는 일상에서 멀어지게 됩니다. 팀원 각자에 대해 깊은 수준의 이해를 위한 노력이나 그 이해를 바탕으로 그들의 역량을 제고하는 기회를 만들지 않습니다. 그들이 최고의 성과를 창출하는데 필요한 환경을 조성하지 않습니다. 선제적인 사람관리는 사라지고, 부정적인 언사를 하거나 과업에만 집중하는 보스(Boss) 모습만 남게 됩니다.

생산성 높은 팀원의 필요 역량과 리더의 필요 역량

위에 언급한 것처럼 경영은 경영자원의 활용으로 목표를 달성하는 과정이고, 그 과정에서 인적자원 활용이 가장 중요합니다. 그 중요한 인적자원 활용의 대상이자 동시에 핵심 주체인 임원에 대한 인사는 경영의 성공을 좌지우지하는 핵심 활동입니다. 신중하고 제대로 된 엄격한 기준으로 이뤄져야 합니다. 핵심 역할에 필요한 역량 보유 여부가 그 기준이 되는 것입니다. 그런데 임원의 핵심역할은 사람을 통한 성과관리입니다. 리더십이 핵심 역량이기 때문에 따라서 과거 개인이 어떤 성과를 달성했느냐가 아니라 리더십 역량을 보유하고 있느냐가 승진의 기준이 되어야 합니다. 단순히 한 개인의 성과에 대한 보상 차원이 아니라 모든 조직이 희망하는 지속적 성장에 직접적으로 연결되어 있기 때문입니다. 이와 관련하여 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 기고문에서는 임원에게 필요한 역량을 잘 정리되어 있는데, 생산성 높은 팀원과 최고의 관리자에게 필요한 역량은 확연히 다르다는 점을 설파하고 있습니다. 팀원에게 필요한 역량과 최고의 관리자의 그것은 근본부터 차이가 있다는 점을 명확히 하고 있습니다.